01内江隔热条设备

2011年，在彭博社的电视采访中，当主持人问到对比亚迪的看法，特斯拉CEO马斯克发出了嘲讽的笑声，反问道：“你见过他们的车吗？”

当时的马斯克认为比亚迪的技术跟产品都不足以被称为对手，随后一年Model S的惊艳上市也奠定了特斯拉的霸主地位。

然而，历史的车轮滚滚向前，十四年后的2025年，全球汽车产业的格局发生了一场天翻地覆的权力转移。

CNN、金融时报、路透社这些全球多家知名财经媒体，难得一见的集中报道比亚迪越特斯拉成为全球纯电动汽车的销冠。

在2025年，比亚迪以226万辆的纯电销量，彻底越了特斯拉的164万辆，终结了这家美国巨头在纯电域的长期统治地位。

如果算上混动车型，比亚迪的年度总销量达到了460万辆，几乎是特斯拉的三倍。

当然，全球财经媒体包括我们关注的核心焦点并不在于数字上的越，而是在于背后的核心问题：

为什么在美国禁售、欧盟加税、全球供应链脱钩的背景下，比亚迪依然能够胜出？

为什么不是进入市场更早，销售条件更好的特斯拉继续保持优势？

我们做了深入分析，这背后是两种商业模式、两种战略思维的结果。

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先，所谓模式不同，是比亚迪“垂直整的工程主义”对上特斯拉的“轻资产硅谷模式”。

本质上，就是制造业逻辑在规模化阶段对科技业逻辑的胜利。

可能有人会问，特斯拉不是有自己的级工厂？

但看底层的逻辑，特斯拉商业模式的核心是通过掌握具价值的知识产权，比如自动驾驶算法、电池配方、品牌形象，把低附加值的制造环节尽可能外包，再通过技术创新减少制造的复杂度，比如一体化压铸。

所以，对特斯拉来说，卖车的硬件利润其实无关紧要，只要获得软件上的先，特别是在全自动驾驶包括无人驾驶取得先，就能成为一家拥有高毛利的SaaS公司，也就是软件即服务，用软件来定义一切，这是非常典型的“硅谷模式”。

但马斯克承诺的全自动驾驶跟无人驾驶都没能按时兑现内江隔热条设备，同时，电动车市场在近几年迅速普及，转向了红海，竞争的核心逻辑从“品牌跟软件”转向了“成本跟供应链”。

在这样的转变中，比亚迪的垂直整模式展现出了压倒的成本优势，也就是那个平常不显山不露水，但威力巨大的总成本先战略。

比亚迪的垂直整并不是简单的自产自销，而是一种通过工艺创新和集成制造来压低成本、提升率的机制，是对产业链关键环节的完全控制。

就像比亚迪是全球唯一一家能够立制造电池、电机、电控、IGBT功率半导体，拥有自己锂矿和海运船队的车企。

放在总成本先战略去理解，在上游，对于锂矿资源的布局让它在原材料价格暴涨的时候，保持了成本稳定。

在中游，对于半导体、电池这些核心零部件的控制，让它在过去几年的供应链危机中没有受到停产危险。

在下游，自建的海运船队，在2025年全球运力紧张的背景下，依然能以低成本把车辆送往欧洲和南美。

这种全覆盖消除了供应链中每一层级的利润叠加，使得比亚迪获得了特斯拉无法想象的成本优势以及更新换代的速度。

所以，特斯拉的硅谷模式赢在了“从0到1”的创新阶段，它定义了什么是智能电动车，教育了市场。

比亚迪的工程主义赢在了“从1到100”的普及阶段，它用致的工程制造跟整能力获得了总成本先，让电动车真正走入了千家万户。

在技术大爆炸的初期，仰望星空的人会赢，但在残酷的存量博弈期，脚踏实地算细账的人才能称王。

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当然，企业的竞争归根结底是人的竞争。

比亚迪与特斯拉的胜负手，也在王传福跟马斯克对于战略思维的考量上，尽管两个人都是工程师，对于技术都有着自己的理解。

但实际的画像并不一样。

马斯克是系统的一原理工程师，他倾向于推翻现有的工程惯例，用物理学的底层逻辑，去重构传统工程学的边界，就像一位客。

不管是全自动驾驶跟无人驾驶都具梦幻彩，他身上那种天马行空，把不可能变为可能的个人魅力也是特斯拉品牌的核心所在。

而王传福代表的是更加低调、务实的工程师文化，技术路线更加务实，侧重于解决用户的痛点跟现有的实际问题。

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所以，他会说：“技术为战略服务，其次为产品服务。”

这带来的结果就是，比亚迪过10万名工程师覆盖了从5万到100万的几乎所有品类，储备一代、研发一代、应用一代的研发策略构造了技术的鱼池，一旦市场时机成熟，就能迅速从鱼池中捞出一条大鱼来投放市场。

所以，我们能看到两边在全球不同市场的表现。

特斯拉坐拥先发优势，但并没有实际意义上真正进入东南亚、拉美这些南方市场，即使在更先一步进入的欧洲跟中国市场，也是长期没有对产品进行根本的换新迭代。

马斯克还在2025年叫停了廉价车型Model 2的开发，转而全力以赴进军AI，把未来完全系于新技术的断代先，直接导致了特斯拉产品吸引力下降，只能靠降价来维持销量。

同时，深入政治、把精力分散在太空、脑机接口、机器人、AI大模型，也让马斯克顾此失彼，影响了特斯拉的销售。

而比亚迪在缺少美国市场、欧洲市场受限的情况下，在泰国、匈牙利、土耳其跟巴西各个地方建厂的决策，一方面规避了关税壁垒，另一方面也让供应链跟制造能力出海。

像在泰国、印尼，比亚迪搞出了适应当地的右舵车型，填补了当地市场在电动化转型上的空白。

在欧洲包括中国市场，工程师红利跟技术鱼池，再加上总成本的对先，使得比亚迪在全品类实现了覆盖，新车型研发周期短，实现了“多生孩子好打架”的车海战术，也让消费者真正体验到了在竞争激烈的红海市场中，汽车也能像消费电子一样的快速迭代。

这也是特斯拉市场份额被不断反推，终被越的内在逻辑。

展望2026年乃至未来，特斯拉唯有寄希望于自动驾驶跟无人驾驶的成功，才能在另一条赛道上实现反。

但如果这些新技术都不能在短期内兑现，那么，比亚迪的越或许才刚刚开始。

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对我们更多的企业来说，在这一场正在发生的“东升西降”的现实面前，我们应该要看到更多的内核。

1、软件是灵魂、硬件只是低价值载体的战略思考，不再适用。

如果没有致的成本优势跟可靠的硬件载体，软件层面的技术优势只是空中楼阁，特别是在关键环节跟关键零部件带来的成本优势，是任何软件算法都很难抹平的物理鸿沟。

2、今天在欧美市场陷入存量博弈或者是贸易保护主义的时候，广大的东南亚、拉美这些南方市场依然是蓝海。

起码比亚迪在巴西和泰国的成功证明了，针对特定市场开发高价比、耐用、符当地条件的产品，具有巨大的市场潜力。

所以，出海不等于只去欧美，重视“一带一路”的沿线国家，那里有庞大的人口基数和正在升级的消费需求。

3、技术须服务于成本和体验，所有的技术创新终都要回归到商业本质：

是不是降低了成本？是不是解决了用户的痛点？

4、今天中国大的人才优势，不是廉价劳动力，而是每年数百万的理工科毕业生。

对企业来说，要善用中国的人才资源，建立对应的组织文化，这是我们应对全球竞争的法宝。

我相信，未来工业制造的重心依然会不可逆转地向东方转移，在变化当中，我们就要考虑到自己怎么去抓住这样的机会？

企业的发展战略究竟是什么？是成本先战略，还是差异化战略？

很多企业缺少清晰的战略指导，对大部分中小企业来说，特别是创新者，初创企业来说，更需要采用差异化战略进入市场参与竞争。

今天越是细分的市场，在特定的区域范围内，用户密度会比较低，拓展客户的率也会非常低。

要想在细分市场做出规模，就须加上互联网营销的能力，特别是今天的短直播跟AI搜索入口为载体的全域营销能力，才可能把这个战略发挥到致，产生规模化的果。

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责任编辑 | 罗英凡

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